Пауль Бюльке (Paul Bulcke) возглавил пост главного исполнительного директора компании Nestle в тот момент, когда цены на продукцию взлетели вверх, а кредиты стали как никогда «жесткими». Но мировой лидер фуд-индустрии, кажется, даже сейчас вполне «кризисоустойчив».
Альбер Камю, французский экзистенциалист, рассматривал Сизифа, обреченного вечно катить тяжелые камни на вершину горы, как символ абсурдности человеческого существования. Пообщавшись с главным исполнительным директором Nestle, кажется, что Сизифов труд — это и есть бизнес-модель компании.
«Каждый шаг, который мы предпринимаем, направлен к вершине горы, — говорит Пауль Бюльке. Мы должны поддерживать темп, это наш путь. И так из года в год. 200 метров к вершине горы. Мы должны быть гибкими и уметь адаптироваться».
Такой ответ сразу же порождает встречный вопрос: «А что для Nestle есть вершина горы?»
— «Вершина — конец, у нашей компании нет конца».
— Что же тогда ожидает компанию в будущем?
— Ежегодный финансовый отчет.
— А потом?
— Потом следующий финансовый отчет.
Скучно? Навряд ли. Из офиса господина Бюльке можно наблюдать прекрасное Женевское озеро, но из кресла главного исполнительного директора крупнейшей фуд-компании открывается вид, который трудно назвать спокойным и умиротворяющим.
Бюльке был назначен на должность этой весной, когда продажи оценивались в 110 млрд швейцарских франков (60 млрд фунтов стерлингов), в то время, когда цены на продукты питания выросли невероятно — это был кризис, сравнимый разве что с финансовой «бойней», разгоревшейся после краха Lehman Brothers.
Его неожиданное назначение послужило своего рода «пусковым механизмом» для ухода 2 ключевых топ-менеджеров: Пола Полмана (Paul Polman), который ушел в Unilever, и Ларса Олофссона (Lars Olofsson), который оставил Nestle ради компании Carrefour. В течение нескольких месяцев это было предметом для обсуждения.
Как это было для вас, господин Бюльке?
«Это мотивировало», — он отвечает бегло по-английски, на четвертом из 6 иностранных языков, которыми владеет. «Это идеальный год для смены руководства в такой компании, как Nestle. Это большая привилегия — иметь опыт управления такой компанией — сильной, со своими ценностями и сильными стратегиями, эффективной структурой персонала».
Господину Бюльке нравится говорить о Nestle. Компания действительно показала свою «кризисоустойчивость»: в октябре она сообщила о 8,9% роста продаж за первые 9 месяцев 2008 года. Он считает, что хорошие показатели — лучшее доказательство эффективности стратегии «4-х конкурентных преимуществ», коими являются: исследования и разработки (R&D), продуктовый ассортимент, глобальное присутствие на мировых рынках и штат персонала численностью в 280 тыс. человек. При этом он обозначил 4-е основные платформы для роста компании: питательные свойства продукции, новые покупатели, премиальные товары и товары для домашнего использования.
Когда он стал главным исполнительным директором в апреле 2008, Бюльке «унаследовал» от своего предшественника Питера Брабека (Peter Brabeck) $39 млрд, полученных от продажи 25% акций фирмы Alcon, производящей фармацевтическую продукцию для глаз, компании Novartis. Ожидалось, что на эти средства Nestle приобретет другие активы. Аналитики предрекали, что компания купит долю в корпорации L’Oreal, возглавляемой Лилиан Беттенкур (Liliane Bettencourt), 86-летнй дочерью основателя бренда.
Но Бюльке удивил всех, заявив, что не планирует проводить в компании следок по слиянию и поглощению. 54-летний бельгиец повторяет свою «мантру»: «Единые цели, 4 конкурентных преимущества, 4 платформы для роста».
Естественно, такие заявления сразу же представляют Nestle в образе абсолютно скучной компании. Но это не так, отрицает Бюльке.
«Мы же не супертанкер. Тот монолит, которым вы себе представляете компанию, — ложное впечатление», — говорит он, начиная перечислять те инновационные нововведения, которые прошли путь от проекта до готового продукта на полках магазинов меньше, чем за год. «Да, мы большая компания, но мы развиваемся быстрее, чем вчера. Ведь мир меняется».
Nestle также доказала, что может быстро адаптировать стратегию для локальных рынков: в Африке она продает кубики Maggi в индивидуальной упаковке — дешевый, доступный продукт, который, благодаря содержанию железа, помогает бороться с малокровием. Nestle также адаптировала для беднейших стран приспособление Top Cup — фильтр для кофе, который надевается на верх чашки.
Вообще, стоит отметить, что работа Nestle в развивающихся странах — довольно скользкий предмет для обсуждения. Более 20 лет подряд компанию обвиняли в агрессивном маркетинге некоторых продуктов в страны Третьего мира, например детского молока. Длительные кампании по бойкотированию продукции Nestle, от KitKat до Nescafe, до сих пор является крайне неприятной темой.
«Я предпочел бы, чтобы имидж Nestle ассоциировался с тем, что мы делаем в Великобритании, чем с тем, с чем компания ассоциируется сейчас, — комментирует Бюльке. Я лишь хочу, чтобы организации и отдельные индивидуумы, которые акцентируют внимание на прошлом Nestle, просто по-честному дали нам шанс быть теми, кто мы есть в Великобритании, вместо того, чтобы топить наш имидж, вспоминая события, которые давно остались в прошлом, если и происходили на самом деле.
Пытаясь отделаться от негативного имиджа Nestle, Бюльке объясняет, почему в последнее время компания так ответственно относиться к проблемам регулирования и критике их «этики». В октябре 2008 британская организация Advertising Standards Authority обвинила Nestle в нечестной рекламе, которая утверждала, что «кубики Maggi помогают укреплять кости и мускулы». Как оказалось, эта реклама была предназначена только для показа на территории Непала, где законодательство относительно рекламы не такое строгое, как в Великобритании. По случайности, эта реклама по одному из спутников была показана британцам.
В ответ на логичный вопрос Бюльке отвечает: «Ок, вы «поймали» меня. Можете растерзать меня за это. Мы действительно не проводили никаких клинических тестов». И когда какой-либо журналист в интервью пытается сказать, что это была не ошибка Nestle, Бюльке прерывает его и говорит «нет».
«Мы собираемся изменить эту ситуацию, потому что мне это не нравится. Мне не нужны подобные неприятные инциденты там, где этого можно избежать».
Бюльке утверждает, что Nestle не только «играет по легальным правилам» на каждом из своих рынков, но и заявляет, что «все, что мы делаем, полностью соответствует ценностям нашей компании». Несмотря на то, что он фламандский бельгиец по происхождению, Бюльке гордится тем, что в швейцарском обществе его компанию считают оплотом стабильности.
Он говорит, что ценности Nestle очень близки ему лично. «Как швейцарская компания, мы гордимся нашими ценностями. Долгосрочное планирование. Настоящая страсть к качеству. Определенная доля прагматизма. Эффективные методы обучения персонала. Вот поэтому на крыше нашего здания с гордостью развевается швейцарский флаг». Потом он снова возвращается к своей любимой теме: «4 конкурентных преимущества, 4 платформы для роста — ну, вы уже знаете их».
Пауль Бюльке: краткая биография
Родился: в 1954 году, в городе Roeselare, Бельгия
Образование: 1972-76 — изучал экономику в университете Лувена, Бельгия;
1976-1977 — получил второе образование в области менеджмента в Универститете Гента.
Карьера: 1977-79 — Scott Graphics International, г. Борнем, Бельгия — финансовый аналитик;
1979-80 — Nestle SA — стажер в отделе маркетинга (Швейцария, Испания, Бельгия);
1980-96 — Nestle Перу, Nestle Эквадор и Nestle Чили —менеджер отдела маркетинга и продаж;
1996-98 — Nestle Португалия — глава отдела маркетинга;
1998-2000 — Nestle в Чешской Республике и в Словакии —глава отдела маркетинга;
2000-04 —Nestle Германия — глава отдела маркетинга;
2004-08 — исполнительный вице-президент в Nestle S.A. Отвечает за зоны в Америке: США, Канад. Латинская Америка, Карибские острова.
Семейное положение: Женат, трое детей.
Вопрос-ответ:
Если бы вы могли изменить что-то в финансовой и коммерческой сфере, что бы это было?
Вернул бы «на круги своя» здравый смысл и базовую эффективную бизнес-практику.
Кого или что вы считаете своим наставником и учителем?
За последние 30 лет в компании Nestle я встретил много достойных людей. Среди них — Helmut Maucher (почетный председатель) и Peter Brabeck (председатель).
Являются ли деньги мотивирующим фактором для вас?
На самом деле деньги могут быть демотивирующим фактором, если у тебя их недостаточно. Но настоящее удовлетворение я получаю от хорошо сделанной работы.
Какие гаджеты вы считаете для себя must-have?
Я не люблю всякого рода гаждеты, вещи должны просто приносить пользу. Но люблю хорошие часы.
Что для вас значит «лидерство»?
Это вдохновлять 280 000 человек единой идеей.
Как вы отдыхаете?
Провожу время с семьей. И подумываю о морских путешествиях. Но пока что у меня на самом деле очень мало времени для этого.
оригинал статьи: Times Online от 1 декабря 2008 года
