Как направить мысли творческих людей в нужное русло и получить именно тот результат, на который рассчитывает компания? По мнению Эдриана Голдторпа (Adrian Goldthorpe), управляющего директора лондонского офиса агентства Lothar Böhm Associates, для этого обязательно нужен правильный бриф. В интервью Popsop известный рекламщик, работавший с Sun InBev, Unilever, Cadbury, Nestle, водкой «Русский Cтандарт», «Мегафоном» и шоколадом «Коркунов», рассказывает о том, чем хорошие брифы отличаются от плохих.

— В апреле вы были одним из участников практикума Popsop и очень эмоционально рассказывали о тех проблемах, которые возникают у креативных агентств в процессе работы с клиентами («просят невозможного», «воспринимают бриф лишь как повод для начала работы», «дают информацию по частям»). Какие из этих проблем по-настоящему влияют на бизнес? Например, приводят к тому, что креативная концепция оказывается в два раза дороже, чем могла бы быть, или рождается намного позже запланированного?

— Эти факторы, как правило, связаны между собой. Сотрудничество, которое начинается по принципу «стартового пистолета» (метафора, которую Голдторп использует для процесса, в котором бриф от клиента выступает лишь в качестве повод для начала работы с агентством — прим. ред. Popsop) приводит к тому, что важная информация поступает в агентство по частям. В итоге — бесконечные переделки, в ходе которых задачи и пожелания клиента становятся либо более понятными, либо, наоборот, всё менее ясными. Процесс усложняется, а разочарование результатами с обеих сторон только нарастает. И, увы, агентству приходится выставлять клиенту счёт за переработку.

— Вы также говорили о пяти вопросах, на которые отвечает хороший креативный бриф («Что должно сделать агентство?», «Чего мы хотим достичь?», «Кто целевая аудитория?», «Что предлагает бренд, как он поддерживает своё обещание?», «Какова стилистика сообщения?»). Что если бриф содержит только эти 5 вопросов, это хороший бриф или нет?

— Эти пять вопросов (5W) — основа хорошего брифа. Всё, что написано «сверх» и «вокруг» лишь дополняет их. Проблемы бывают тогда, когда компания включает в бриф слишком много дополнительной информации только для того чтобы чем-то его заполнить. Это происходит из-за того, что авторы документа не могут сосредоточиться на главном. Ответьте на эти пять вопросов — и можете забыть обо всём остальном.

— Вы в составе FutureBrand разрабатывали концепцию Олимпиады 2012 в Лондоне. В своё время Олимпиада и логотип, разработанный Wolff Olins, вызвали много толков в дизайнерской среде. Поделитесь, что же было в креативном брифе…

— Да, логотип вызвал бурное обсуждение. Проблема в том, что логотип обсуждали по принципу «нравится-не нравится», не зная тех коммуникационных задач, которые ставили организаторы Олимпиады. Например, яркие, смелые цвета были выбраны для того, чтобы подчеркнуть мультинациональный состав Лондона и участников Олимпиады. Визуальная концепция, включающая логотип, отражала сложную, эклектичную природу как спорта, так и самого города.

Главной идеей брифа было “like never before” (как никогда прежде). Организаторы менее всего хотели в очередной раз обыгрывать традиционный образ Лондона, его  достопримечательности — Биг Бэн и всё такое. Перед нами также поставили задачу привлечь молодую аудиторию. Образы должны были давать людям возможность наполнить их разным содержанием. Ведь люди воспринимают цвета, образы по-разному — из множества таких интерпретаций и складывается образ настоящего Лондона.

Концепция сработала для решения этих задач, а обсуждать её в терминах «нравится-не нравится» просто бессмысленно.

— В апреле, на практикуме Popsop, вы говорили о том, что творческие люди обожают сложные задачи. Можете привести пример того, как это работает на практике?

— Меня вдохновляют люди вроде Джеймса Дайсона (основатель бренда Dyson — прим. ред. Popsop). Он не только очень умный, но и очень креактивный человек. Проблема, с которой он столкнулся, была очень простая: мешки пылесоса забивались пылью и всасывающая мощность резко снижалась. Вместо того чтобы разрабатывать более тонкие мешки для пыли или многочисленные фильтры, он разработал нечто абсолютно новое — пылесос циклонного типа вообще без мешка для сбора пыли. Это пример из сферы технического дизайна, но тот же принцип действует и в других сферах, где задействовано творческое мышление.

Творческие люди любопытны от природы. Они не приемлют status quo. Им интересно то, что есть сейчас, но еще интереснее то, что может быть.

— Вы считаете, что хорошая творческая концепция всегда направлена на узкую целевую аудиторию. Но насколько узкой она должна быть? Нет ли тут риска потерять более широкий рынок?

— Остановиться нужно тогда, когда вы пытаетесь продать что-то самому себе. Так бывает. Но если есть достаточно много людей, похожих на вас или старающихся быть похожими, значит, можно говорить о том, что есть целевая аудитория. Если целевая аудитория формируется вокруг большой идей, вокруг общечеловеческих ценностей, можно говорить о том, что это достаточно большая целевая аудитория.

На самом деле, маркетологам стоит задавать себе другой вопрос: «Насколько массовым может быть наш бренд, насколько массовым он должен быть?»

— В то же время, важно определить, кто не является вашей целевой аудиторией…

— Вы правы. Целевую аудиторию правильнее описывать с двух сторон: кто к ней точно принадлежит и кто точно не принадлежит. Истина, как правило, находится посередине. Например, целевая аудитория Apple — это не те люди, которые работают на босса. Это не те, кто следуют правилам и делают то, что им указывают. Это не «техногики» (прим. ред. — techy geeks в оригинале). Хотя среди покупателей Apple есть все вышеперечисленные люди, они не являются ключевыми потребителями. Они относятся к более широкой «коммерческой аудитории» бренда.

— Вернёмся к брифам. Как вы считаете, нужен ли определённый шаблон для подготовки брифа? Или бриф каждый раз пишется под определённую задачу?

— Я уверен, что шаблон нужен. У нас, кстати, очень хороший шаблон. Ценность шаблона в том, что он напоминает людям о том, какие вопросы нужно задать. В то же время, я против брифов, которые заполняются буквально, просто потому, что есть некие пункты, которые нужно заполнить. В нашей практике бывает так, что после дебрифинга с клиентом, выясняется, что за этими словами вообще ничего не стоит, они появились просто потому, что нужно было “проставить галочки”. Бриф должен помогать творческим людям, а не вводить их в заблуждение. Постарайтесь сделать бриф коротким, чётким, на одну страницу текста. А ещё лучше, если вы сможете визуализировать основную идею.

— Что вы делаете для того чтобы точнее описать главную идею?

— Мой совет — воспринимайте бриф как историю, которую можно рассказать другому. У неё должны быть герои с чётко очерченными характерами, бренд и потребитель. Должен быть интересный сюжет, некое приключение, в которое вы приглашаете. Должен быть стиль повествования — это то, что в брифе обычно называют тоном (tone of voice). И, конечно, у вас должна быть основная мысль повествования — то, что должен запомнить человек после знакомства с историей, ваше предложение. Воспринимайте бриф как историю, которая должна увлекать, вовлекать, вдохновлять.

— Вы утверждаете, что хорошая творческая идея всегда провокационна. Значит ли это, что маркетологи должны искать не просто хорошие (проверенные, основанные на правильных клиентских инсайтах),но «хорошие и провокационные» идеи?

— В маркетинге все идеи должны быть и одновременно и релевантными, и уникальными. Релевантность означает, что они соответствуют как потребителю, так и бренду. А вот уникальность — это то, что принадлежит бренду, что позволяет ему отличаться от всех остальных. Уникальность — это черта, которая позволяет потребителю сразу узнавать бренд. Хорошая идея всегда выделяется на общем фоне, она всегда сама по себе. Она нарушает status quo, но при этом осмысленна — она понятна потребителям, в ней есть связь с потребностями, чувствами или ценностями потребителей. Если в идее нет чего-то провокационного, её просто никто не заметит, такая идея сразу попадает в нейтральную среду, в которой потребитель выбирает, исходя из рациональных соображений, а не под воздействием эмоций.

— Говорят, когда вы работали в агентстве FutureBrand, новый дизайн бутылки “Клинского” вызвал бурную дискуссию даже внутри самой творческой команды…

— Да, это правда. Некоторые считали, что он слишком радикален. Можно вспомнить и другие примеры радикального разрыва шаблона, просто не все их них столь же удачны. Часто бывает так, что компании выходят на рынок с яркими, интересными идеями, но «сворачивают» всю активность, как только почувствуют малейшее недовольство клиентов. Среди компаний, которые не боятся экспериментировать, можно выделить мобильных операторов:  Orange в Великобритании или «Билайн» в России.

— В вашей презентации по созданию креативного брифа вы есть утверждение «Не пытайтесь быть пилотом», адресованное тем бренд-менеджерам, которые вносят правки не по существу. Как вы пришли к этой метафоре?

— Эту метафору придумал я. Хорошо, что она вам запомнилась. Мне нравится представлять мир маркетинга и рекламы как авиакомпанию. Агентство — это пилоты, которых нанимают для того, чтобы лететь в далёкие, теплые края. Менеджеры по коммуникациям — это навигаторы, которые прокладывают маршрут, но при этом держат связь с центром управления полётом. Бренд-менеджеры — это авиадиспетчеры. Они подготавливают полёт, выдают полётные карты, ставят задачу и определяют общее направление. Они помогают самолёту взлететь, но при этом остаются на земле. Специалисты по маркетинговым исследованиям  это бортпроводники — они находятся в самолёте, главным образом, для того, чтобы обеспечить безопасность полёта.

— Почему?

— Потому, что маркетинговые исследования — это голос потребителя. Специалисты по маркетинговым исследованиям — именно те люди, которые не дают творческим людям делать какие-то сумасшедшие проекты, за которыми не стоит ничего кроме желания «выпендриться». Мы должны всегда думать о тех, кто находится в самолёте. Важно, чтобы потребители (пассажиры) наслаждались полётом, испытывая одновременно и чувство безопасности, и радость новых открытий.